Pendant des années, j’ai attendu. Le rendez-vous s’ouvrait sur les chiffres, le carnet de commandes, les projets. Et le vrai sujet n’arrivait qu’à la fin, quand la conversation était déjà finie.
J’ai arrêté d’attendre. Aujourd’hui, je pose la question en premier et la réponse est rarement « j’ai un poste à pourvoir ». Elle décrit un problème précis : une équipe commerciale qui ne prospecte plus, une différenciation devenue floue, un projet bloqué, une fonction fragilisée par un départ.
Un problème d’entreprise ne réclame pas toujours un recrutement. Il peut demander une compétence précise, pendant une durée définie, afin d’obtenir un résultat concret. C’est toute la différence entre agrandir un organigramme et retirer ce qui ralentit réellement l’entreprise.
La question qui fait sortir du réflexe de recrutement
« Quel est aujourd’hui le caillou dans votre chaussure ? »
C’est devenu ma première phrase. Elle surprend et c’est son rôle : elle sort le dirigeant du registre de la présentation d’entreprise, où il se tient par réflexe, pour l’amener là où il vit réellement. Quand elle ne suffit pas, je la traduis :
- Qu’est-ce qui vous gêne ?
- Qu’est-ce qui vous ralentit ?
- Qu’est-ce qui vous coûte du temps ou de l’argent ?
- Qu’est-ce que vous n’arrivez pas à résoudre ?
Ces quatre reformulations disent la même chose dans quatre langues différentes, et il y en a presque toujours une qui touche juste. Les mots, eux, s’adaptent à l’interlocuteur. Avec un dirigeant que je connais, je peux demander sans détour quel est le caillou qui l’emmerde le plus. Avec quelqu’un que je rencontre pour la première fois, j’ouvre autrement, en demandant simplement quel sujet le ralentit vraiment en ce moment. Une directrice des ressources humaines, elle, n’a pas le même caillou : ce sera un remplacement difficile, une recherche à mener discrètement, une continuité à assurer, ou le temps consommé par un recrutement qui n’aboutit pas.
La réponse ressemble alors à ceci :
« ce qui m’embête vraiment, c’est que mes commerciaux ne prospectent plus »
Ou
« je n’arrive pas à expliquer en quoi je suis différent de mon concurrent d’à côté »
Ou encore :
« mon équipe a perdu son énergie et je ne sais pas par quel bout la reprendre »
Ce que le dirigeant exprime là n’est pas encore une demande de recrutement. C’est un problème délimité, identifiable, qui a une histoire et qui empoisonne souvent le quotidien depuis des mois.
Trois cailloux, pas plus
Une règle accompagne la question et elle compte autant qu’elle : trois cailloux maximum. Un dirigeant qui commence à énumérer ne priorise plus, il inventorie. La limite l’oblige à choisir et le choix révèle ce qui pèse vraiment. Vient alors la seule question qui tranche :
“si je pouvais vous en enlever un demain matin, lequel choisiriez-vous ?”
Et une consigne, que je donne toujours : ne cherchez pas la solution, c’est notre travail. Un dirigeant qui doit qualifier lui-même son besoin avant d’en parler finit souvent par ne pas en parler du tout.
La chaîne de qualification du caillou: faire exprimer jusqu’à trois cailloux, sans présenter de solution trop tôt. Demander lequel il serait le plus utile d’enlever demain matin. Puis creuser : depuis quand le sujet ralentit l’entreprise, quelles conséquences il produit, quel temps ou quel coût il absorbe, ce qui a déjà été essayé et quel résultat permettrait de dire qu’il est réglé. Distinguer alors l’absence de solution du temps consommé à la chercher ce sont deux cailloux différents. Rechercher enfin une personne qui a déjà rencontré cette situation puis choisir la bonne dose d’intervention.
Le résultat attendu avant la solution, toujours. Sinon on vend une prestation au lieu de résoudre un problème.
Pourquoi la question ne se pose pas d’elle-même
Ce silence n’est pas anodin et il est documenté. L’étude publiée par Bpifrance Le Lab en juin 2026, menée auprès de 917 [1] dirigeants de PME et d’ETI de plus de dix salariés, indique que 49 % d’entre eux se déclarent isolés, contre 45 % dix ans plus tôt. La part de ceux qui se sentent « très isolés » est passée de 11 % à 18 % sur la même période.
Un dirigeant qui met quarante minutes à nommer son caillou n’est pas nécessairement secret. Il est parfois simplement face à un sujet qu’il n’a jamais eu l’occasion de poser devant quelqu’un.
Pourquoi le réflexe du recrutement peut mal ajuster la réponse
Une fois le caillou nommé, le dirigeant cherche naturellement une solution. Or la catégorie la plus familière pour faire entrer une compétence dans une entreprise reste l’embauche. « Mes commerciaux ne prospectent plus » devient alors : « il me faudrait un directeur commercial »
Cette traduction n’est pas absurde. Elle est même la bonne lorsque le besoin est durable, récurrent, central pour l’activité et destiné à s’inscrire dans l’organisation. Mais lorsque le problème est précisément circonscrit, remettre une équipe en mouvement, clarifier une offre, sécuriser une transmission, diagnostiquer un dysfonctionnement, elle fait entrer un besoin fini dans un contenant permanent.
Le calcul qui freine la décision
Un poste suppose un salaire récurrent, des charges, une recherche, un temps d’intégration et un risque d’erreur. Ce calcul n’a rien d’irrationnel et ses trois termes sont documentés.
- La durée d’abord. Dans son étude sur les pratiques de recrutement de cadres, l’Apec indique que la durée moyenne du dernier recrutement de cadre est restée stabilisée à douze semaines. Le résultat porte sur les entreprises de dix salariés ou plus ayant recruté au moins un cadre en 2024 [2]. Trois mois pendant lesquels le caillou reste souvent là et pendant lesquels le dirigeant continue de porter ce qu’il espérait déléguer.
- Le coût ensuite. Dans l’enquête Besoins en main-d’œuvre 2025, 27 % [3] des entreprises déclaraient ne pas être en mesure d’embaucher faute de moyens financiers.
- Le risque enfin. La même enquête indique que 50,1 % [3] des projets de recrutement étaient jugés difficiles par les employeurs en 2025, après 57,4 % en 2024. Les intentions de recrutement ont par ailleurs reculé de 12,5 % : ce chiffre désigne des projets anticipés, non des embauches effectivement réalisées.
Le dirigeant additionne ces éléments. Il les compare à un problème qu’il subit, parfois depuis longtemps, mais qu’il a fini par intégrer à son quotidien. Et il reporte sa décision.
Le coût de l’inaction ne figure pas dans l’organigramme
Le caillou reste. Le dirigeant s’habitue à boiter.
C’est le coût invisible de cette histoire, celui qui ne s’affiche sur aucun tableau de bord.
- Les commerciaux ne prospectent toujours pas : le pipeline reste suspendu au dirigeant lui-même.
- La différenciation demeure floue : chaque négociation risque de se rejouer sur le prix.
- L’équipe ne retrouve pas son élan : les décisions attendent, les tensions s’installent, et les personnes les plus mobiles regardent ailleurs.
Ces situations ne se dégradent pas brutalement. Elles s’installent. Et au bout d’un moment, le caillou n’est plus perçu comme un problème : il devient la façon de marcher de l’entreprise.
Doser l’expérience plutôt que dimensionner un poste
Un poste est permanent, large et continu. Il répond à un besoin qui se répète chaque jour et qui doit être porté durablement dans l’organisation.
Un problème, lui, est délimité, spécifique et temporaire. Il a un début, une intensité et un point où l’on peut constater qu’il est traité. Remettre une équipe commerciale en mouvement demande un travail intense de quelques semaines puis un suivi léger. Formuler des axes de différenciation peut se conduire en quelques jours et le résultat sert ensuite pendant des années.
La première question n’est donc pas « qui faut-il embaucher » mais quelle compétence, pendant combien de temps, pour régler exactement quoi. Et la réponse se lit dans la nature du problème.
| Ce dont l’entreprise a besoin | La dose correspondante |
| Un regard extérieur, une décision à éclairer | Quelques heures de conseil |
| Comprendre avant d’agir | Quelques jours de diagnostic ou d’audit |
| Résoudre un sujet précis | Une mission de quelques semaines |
| Une compétence régulière, mais pas à plein temps | Du temps partagé |
| Passer une période critique, une vacance, une transformation | Du management de transition |
| Un besoin structurel et durable | Un recrutement |
Le recrutement figure bien dans cette grille, à sa place : en bas, réservé au besoin qui se répète tous les jours pendant des années. Élargir les formats ne le remplace pas, cela donne à chaque problème la réponse qu’il mérite.
Encore faut-il vérifier que l’expérience recherchée est effectivement disponible. La liste des cailloux n’est pas un catalogue : c’est un outil de qualification et il arrive qu’un sujet ne trouve pas encore sa réponse dans le club. Le dire tout de suite vaut mieux que de promettre.
Ce que l’expérience apporte à un problème précis
Prenons le dirigeant dont l’équipe commerciale est devenue atone. Avant de conclure qu’il lui faut un poste, il faut comprendre ce qui se joue : un problème de rémunération, de fichier, de posture, de management, de priorités ou d’offre ne se traite pas de la même manière.
C’est là que le vécu prend sa valeur. Un professionnel qui a déjà dirigé, développé ou redressé ce type d’équipe reconnaît plus vite les signaux, les bonnes questions et les erreurs à éviter. Il ne remplace ni l’écoute du terrain ni le travail à conduire avec l’entreprise mais il raccourcit la phase de compréhension et aide à décider avec plus de discernement. C’est la différence entre analyser une situation et la reconnaître.
S’y ajoute quelque chose de plus rare : le jugement. La capacité de voir venir un problème avant qu’il n’arrive, parce qu’on en a déjà reconnu les signes ailleurs. Un professionnel expérimenté ne se contente pas de traiter le caillou du jour, il signale au passage celui qui se prépare.
Il y a un troisième effet, moins visible et souvent plus durable. Quelqu’un qui intervient sur un problème délimité transmet en même temps qu’il agit. Il laisse un vocabulaire commun, des repères, une manière de faire. Le jour où il repart, l’entreprise n’a pas seulement retiré son caillou : elle sait mieux reconnaître le suivant.
Le regard extérieur compte aussi. Parce qu’il n’est pas pris dans les habitudes et les arbitrages internes, il peut formuler ce qui reste difficile à dire dans l’entreprise. Il ne vient pas juger une équipe ni se substituer au dirigeant. Il vient aider à voir plus nettement ce qui bloque.
Ce que nous observons
Cette approche repose sur une connaissance réelle des personnes, non sur l’empilement de candidatures. Le club est volontairement plafonné à 300 membres : c’est cette limite qui permet de rencontrer chaque professionnel, de connaître son parcours et ses résultats et donc de chercher le vécu qui correspond à une situation donnée. On ne recommande pas quelqu’un qu’on n’a pas rencontré.
Sur les douze derniers mois, 80 professionnels expérimentés ont retrouvé une activité par notre intermédiaire, sous des formats variés : CDI, CDD, mission ponctuelle, temps partagé ou management de transition. C’est cette diversité qui compte ici, plus que le nombre : elle montre que le besoin des entreprises n’a jamais la forme unique que le réflexe du poste lui prête.
Ce chiffre ne promet ni délai, ni adéquation automatique, ni résultat garanti. Il dit ce que permet une relation de travail fondée sur la connaissance des parcours et l’écoute du besoin.
Le modèle économique prolonge la même logique de réduction du risque. L’entreprise fixe sa contribution après avoir vécu l’accompagnement: compréhension du besoin, recherche, qualification, mise en relation. Les conditions d’une éventuelle mission réalisée ensuite par le professionnel retenu sont définies séparément avec lui. L’entreprise ne rémunère donc pas une promesse : elle apprécie la valeur d’un service qu’elle a déjà reçu.
Ce que cela ouvre
Il reste un obstacle et il n’est pas financier. Il est mental.
Tant qu’un dirigeant ne dispose que d’une seule catégorie pour faire entrer une compétence chez lui, il continuera de traduire ses cailloux en postes, puis parfois de renoncer devant l’addition. Élargir cette catégorie ne coûte rien.
Le mouvement est d’ailleurs engagé. La même étude Bpifrance montre que le recours aux conseils extérieurs progresse chez les dirigeants, passant de 39 % à 44 % [1] en dix ans.
Ce que les données permettent de comprendre: cette évolution ne signifie pas qu’un conseil extérieur résout tout. Elle suggère qu’au moment de rompre leur isolement, les dirigeants s’orientent aussi vers des interlocuteurs capables d’éclairer une situation concrète moins vers des instances que vers des personnes.
Nous ne sommes pas un cabinet de recrutement qui aurait ajouté quelques missions à son offre. Le point de départ est différent : comprendre le caillou, chercher une expérience qui a déjà rencontré ce type de situation puis déterminer la bonne dose.
La méthode « caillou » en une phrase: on n’a pas toujours besoin d’embaucher quelqu’un pour enlever un caillou. Mais il faut d’abord comprendre lequel, chercher le vécu qui peut réellement servir puis choisir la bonne dose d’expérience.
C’est pour cela que je pose désormais la question en premier. Et que je la pose ainsi :
“vous avez le caillou. Nous avons peut-être quelqu’un qui l’a déjà rencontré”
Jean-Luc Martial – Fondateur Les Increvables – Président régional Occitanie de l’ONTPE
Sources
[1] Bpifrance Le Lab, « Le nouveau visage de la solitude des dirigeants de PME : entre incertitudes et quête de sens », étude complète, juin 2026. https://lelab.bpifrance.fr/storage/sites/31/2026/06/Bpifrance-Le-Lab_etude_-Le-nouveau-visage-de-la-solitude-du-dirigeant-de-PME-1.pdf
[2] Apec, « Pratiques de recrutement de cadres 2025 — Des entreprises moins offensives dans leurs stratégies de sourcing », mai 2025 (données 2024). https://corporate.apec.fr/files/live/sites/corporate/files/Nos%20etudes/PDF/Pratiques%20de%20recrutement%202025.pdf
[3] France Travail, « L’essentiel des Besoins en main-d’œuvre en 2025 », 11 avril 2025. https://www.francetravail.org/accueil/actualites/2025/l-essentiel-des-besoins-en-main-d-oeuvre-en-2025.html?type=article